2.华盛顿合作定律
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。（中国版“三个和尚”）
你这样做是不行的，你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你个人是无法完成的。

3.木桶定律
一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。
只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。
“木桶定律”还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”。

4.杜拉克原则
精力、金钱和时间，应该用于使一个优秀的人变成一个卓越的明星，而不是用于使无能的做事者变成普通的做事者。
杜拉克原则关注的是人的成长，组织或个人应该千方百计地创造条件，把精力、金钱和时间都用在发挥人的优点上，而让人的缺点不要干扰优点的发挥，也就是做到扬长避短。
彼得.杜拉克说：“我们用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
5.彼得原理
在层级组织里，每个人都会由原本来能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇。
假如有足够的时间和足够的阶层，那每个阶层的职位终将由不胜任的员工所占据。
官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来负面的影响，一群无能员工便会使工作呈紊乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”，可以用“排队木偶”一词来形容。
每个排队木偶就逐渐养成“个人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态。
6.80/20法则
世界上充满了神秘的不平衡：20%的人口拥有80%的财富，20%的员工创造了80%的价值，80%的收入来自20%的商品，80%的利润来自20%的顾客…….
后人对意大利经济学家帕累托的发现有不同的命名，如帕累托法则、帕累托定律、80/20定律、二八法则、最省力法则、不平衡原则。

7.墨菲定律
如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。
失败是成功之母。错误是前进的垫脚石。
黎明前总会有些黑暗，中国有句古语“塞翁失马，焉知非福”，说不得的是有些看似不好的现象，实际上正是出现幸福的前兆。
天无绝人之路，不管你经过多少挫折、多少磨难，只要你努力，一定会创造出奇迹，如：肯德基的创始人哈伦德.山德士在88岁高令大获成功。

8.破窗理论
美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了第一个“破窗理论”：
如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。
千里之堤，溃于蚁穴。
若企业在坚持8F的前提下做到3W和4R，就可以比较成功地解决突发危机事件，修好被打碎的“第一块玻璃”。3W—我们知道了什么（What did we know）、我们什么时候知道的（When did we know about it）、我们对此做了什么（What did we do about it）；4R—企业收到信息后要表达遗憾（Regret），保证解决措施到位，防止未来相同事件发生（Reform）并且提供赔偿（Restiution），直到解决危机（Recovery）；8F—是执行3W和4R中应该遵循的八大原则：事实（Factual）–向公众说明事实的真象、第一（First）–率先对问题做出反应、迅速（Fast）处理危机时要迅速果断、坦率（Frank）沟通情况时不要躲躲闪闪、感觉（Feeling）与公众分享你的感受、论坛（Forum）、灵活性（Flexiback）、反馈（Feedback）。

9.第二个“破窗理论”
巴师夏在《看见的和看不见的》中描述的破窗理论称为第二个“破窗理论”：小痞子砸坏理发师玻璃窗，结果为玻璃商带来了生意，而玻璃商从理发师那里赚到的钱，又可以用来从其它商人那里购买其它商品。于是，在这种不断扩大的循环中，打破窗户的行为提供了金钱和就业机会。
顽童打破玻璃是有益于经济发展的。这套推理错得很厉害，连目不识丁的大妈也知道那是错的。错在那里呢？它忘记了“世界上的资源总是稀缺的…..”

10.手表定律
只有一只手表，可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
对一个企业不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从；一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从；一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。

11、路径依赖
一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。
第一个使“路径依赖”理论声明远播的是道格拉斯.诺思，由于用“路径依赖”理论成功地阐述了经济制度的演讲，道格拉斯.诺思于1993获得诺尔经济学奖。
“路径依赖”类似于物理学中的惯性，事物一旦进入某一路径，就可能对这种路径产生依赖。这是因为经济生学与物理世界一样，存在着报酬递增和自我强化的机制。这种机制使人们一旦选择走上某一路径，就会在以后的发展中得到不断的自我强化。
对组织来说一种制度形成后，会形成某种既得利益的压力集团。他们对现存路径有着强烈的要求，他们力求巩固现有制度，阻碍选择新的路径，哪怕新的体制更有效率。
知错就改，善莫大焉。不干可干可不干的事，不做可有可无的人，这应该是做人的基本品格。

12、蘑菇定律
初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂路腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。
无论多么优秀的人才，初次工作都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历对成长的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。
消除不切实际的幻想；没有人会刻意注意你；磨去棱角，适应社会；多做事，少抱怨。

13、奥卡姆剃刀
“奥卡姆剃刀”是一种“反动的”哲学。人类文明的不断发展，就是不断为这个世界增添新的内容，而“奥卡姆剃剃刀”却不断向我们的文明成果发出挑战，指出许多东西实际上是有害无益的，而我们正在被这些自己制造的麻烦压垮。
优秀企业的一个主要特征，就是他们知道保持事情简单化的重要性，不管多复杂的事情都能简化，变得简单易行。复杂的事情，庞大的信息量对于人们来说往往都是累赘。
组织的高效来自简洁。而简洁来自毫不留情地剃除掉所有复杂繁琐的事物。
“简单是一种美”，“简单至上”是企业持续成长的法宝，它们应该始终贯穿于企业的经营活动中。

14、马太效应
这是一个赢家通吃的时代，富人享有更多资源—金钱、荣誉以及地位，穷人却变得一无所有。
贫者越贫，富者越富。
成功是成功之母。
朋友多的人，会借助频繁的交往结交更多的朋友，而缺少朋友的人则往往一直孤独；名声在外的人，会有更多抛头露面的机会，因此更加出名。
—-规模效应
—-齿轮效应。大企业不发展则已，一发展就将小企业远远丢在后面。
—-领先效应。一步领先，步步领先。
—-资源优势。比如在赌场上，一个人本钱越多，赢的钱也可能越多。拥有丰富的资源意味着拥有更强的抗风能力，也意味着拥有更加优势的地位和更强的潜力。
—-聚集效应。越是那些业绩优秀、资金充裕的公司，银行越是想将资历金给它，这就是资金的聚集效应。
—-锁定效应。当用户从一种品牌的技术转移到另一种品牌的技术时，必将为这种转移支付一定的成本，当转移成本过高，使用户望而却步时，用户就处于被锁定的状态。当一项高科技产品开发成功，赢得市场以后，它便很容易掌握未来的市场，在激烈竟争中占有主动权。
—-光环效应。当一个人在别人心目中有较好的形象时，他会被一种积极的光环所笼罩，从而也把他良好的品质赋予了他，这就是心理学上的“光环效应”。一些知名品牌很自然地被人们赋予了光环，从而吸引了更多的消费者。

15、鲇鱼效应
一种动物如果没有对手，就会变得死气沉沉。同样，一个人如果没有对手，那他就会甘于平庸，养成惰性，最终导致庸碌无为。
鲇鱼效应的道理很简单，无非就是人们通过引入外界的竟争者来激活内部的活力。
生命在于运动。
打破平衡，制造紧张。不做井底之蛙。
人的潜能是无限的。“鲇鱼效应”是最经典的潜能激发案例，所以一个组织中需要有几条“鲇鱼”，“鲇鱼”本身未必有多大能量，但他可以给整个组织带来能量释放的连锁反应。

16、光环效应
人们对人的某种品质或特点有清晰的知觉，印象比较深刻、突出，这种强烈的知觉，就像月晕形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，掩盖了对这个人的其他品质或特点的认识。
拍广告片的多数是那些有名的星、影星，而很少见到那些名不风经传的小人物，明星推出的商品更容易得到大家的认同。
一个作家一旦出名，以前压在箱底的稿件全然不愁发表，所有著作不愁销售。
“情人眼里出西施”说的就是一种恋人间的光环效应。

17、羊群效应
羊群是一种很散乱的组织。平时，大家在一起盲目地左冲右撞；后来，一只头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，后来的羊群就一哄而上，你抢我夺，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到远处还有更好的青草。
用羊群来比喻没有自已的判断力、经常盲从的普通大众。
要想让羊群变成狼群，必须找到好的领头羊。

18、多米诺效应
不论是在政治、军事还是商业领域中，如果不注意防微杜渐、堵塞漏洞，就可能产生一倒百倒的多米诺效应。

19、蝴蝶效应
一只亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，两周后，可能在美国德克萨斯州引起一场龙卷风。
事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。

20、皮格马利翁效应
每一个孩子都可能成为非凡的天才，一个孩子能不能成为天才，取决于家长和老师能不能像对待天才一样爱他、期望他、教育他。
欣赏你的孩子。不应吝啬对孩子的赞美。努力发现孩子的优点。赞赏孩子的每一次进步。赞赏孩子改正错误。
不妨赞美下自已。
欣赏你的员工。学会赞赏别人。爱受表扬是人类的天性，人人都喜欢正性刺激，而不喜欢负性刺激。即使真的拍在蹄子上了，被拍者恐怕也是高兴的。赞美他人会使别人愉快，更会使自已身心健康。被赞美者的良性回报会使我们更为自信，也会使我们更有力，形成人际关系的良性循环。

出来混也有些年头了，经过这么些年的沉淀，似乎知道些什么，抑或是明白了些道理，不论是诠释得对与错，也许事物本身就没有绝对的对与错；

于是，我有了一个想法，或许我应该将这些诠释记录下来，作为下一次的参照，也希望能找到一些思想的碰撞；

诠释：对一种事物的理解方式，通常，我认为它没有一个绝对的标准，悟，只有深与浅，至于深度，还得看自己的慧根了；

悟：即用心去感受；

睡了，未完待续…

蜀汉集团是一家从事医药及保健产品研发、生产、销售为一体的千人规模的民营企业。蜀汉集团老板刘备，经朋友徐庶介绍，三顾茅庐，终于请出德能勤绩俱佳的资深经理人士诸葛亮，倾心交谈的结果使诸葛亮与刘备在企业管理、人力资源、财务管控、市场运营等方面达成了共识。

2004年元月，诸葛亮被刘备任命为蜀汉集团的CEO。刘备在辅助几个月后退居幕后，只担任董事长，由诸葛亮完全操盘日常的经营管理。诸葛亮在蜀汉集团是一人之下，万人之上，享有人事、财政等方面的绝对支配权。

有了刘备的充分信任和授权，作为职业经理人的诸葛亮，抓住这一千载难逢的机遇，决心大干一场，创造佳绩，一是报答刘备对自己的知遇之恩，二是提升自己的职业坐标，为以后的更高发展做好铺垫。

运筹帷幄，大展鸿图

大刀阔斧，雷厉风行，是诸葛亮的办事风格。一朝权在手，就把令来行。

第一、重理组织架构，调整人事关系，进行部门删减整合，原来高高在上的四位副总分别兼任各重要中心的负责人。

第二、建立一整套现代企业管理制度，删繁就简，目的是提高工作效率，利于经营目标的达成。

第三、随着业务规模的增大和产品线的增多，不断调整适应市场和企业发展的组织架构。凭借自身多年的人才招聘经验和令人耳目一新的企业愿景介绍，在最短的时间内汇集了大批业内精英加盟。

第四、强化培训，针对不同的人员采用不同的培训方法，使企业出现旺盛的生机和活力。

在诸葛亮加盟企业一年之时，诸葛亮率领的蜀汉团队已具有了极强的市场冲击力与杀伤力，成为医药领域市场的一匹黑马，与另两家医药保健品巨头——大魏集团和东吴集团渐成三国鼎立之势。就连国际著名的药业品牌企业也都纷纷把蜀汉集团列为竞争对手。

刘备见此情景非常高兴，在2004年度年终的工作总结会上大大赞扬诸葛亮的功劳，同时，有意识淡出，把主角让给诸葛亮。诸葛亮真可谓意气风发，在第二年更加奋发有为，到2005年底时企业的发展势头和市场分额已经超过了大魏集团和东吴集团，企业员工规模发展到2000余人，业绩增长了两倍。

事业正峰，却遇制肘

蜀汉集团的迅猛发展，带来了企业内外的一系列变化，刘备有心淡出企业管理，但耳朵里不时听到杂音，有些刘备时代的遗老逢年过节来拜访刘备时，有意无意聊起企业现状，在称赞企业兴旺的同时，也聊聊人事矛盾，聊的人多了，刘备也逐渐在意了。更为在意的是在同行老板面前聚会时，一些老板话里有话地说起蜀汉集团的事情，听者刘备有心，听得多了，刘备就有意寻找这样的故事听。

有一天，刘备不由自主地转悠到生产工厂，到了厂长办公室，厂长和副厂长不认识刘备，忙于商量事情，竟然没有答理他，因为厂长是新招聘来的，虽然看见刘备进来，但不认识，而副厂长虽然认识，但背对门，没有看见，倒是一位干事，看见刘备进来，起身相应，热情招呼，厂长和副厂长正在讨论兴头上，根本没有在意干事在和谁说话，大约过了三四分钟，副厂长回头看见刘备，就热情招呼，但新厂长由于和刘备从没有见过面，所以也热情不起来，感觉很生分。

这件事本来刘备没有太在意，但是陆续有话传进了刘备耳朵，“现在蜀汉集团是诸葛亮的天下，大家只知道有诸葛亮，而不知有刘备。”甚至员工中盛传诸葛亮狂言：“没有我诸葛亮，蜀汉集团立即完蛋”。这些子虚乌有的事情诸葛亮当然不清楚，还一门心思地工作。

随后，诸葛亮慢慢地感觉自己的工作有些不顺畅，政令不像原来那么畅通，刚开始没在意，只是狠狠地批评和处罚工作怠慢的员工，后来一些工作简直到了软的硬的都推不动的地步，诸葛亮很生气，专门召开总裁办公会研讨解决执行力差的问题，大家也没有讨论出个所以然。

会后，有位平时自认为与诸葛亮关系比较近的经理半隐半暗地告诉了诸葛亮事情背后的秘密。诸葛亮听后楞了，刚开始不信，后来细心观察，半信半疑，再后来诸葛亮有意试了两个问题，终于发现，不是简单执行力问题，而是有人故意而为之。诸葛亮何等的聪明，立即综合分析后明白，自己功高震主了。

诸葛亮越想越不是滋味，自己带领团队，取得了如此骄人的业绩，加盟快三年了，年薪一分没长，去年效益那么好，年终红包，竞没有第一年多，自己殚精竭虑没有被肯定反遭此怀疑和制肘。再这样下去，很有可能闹个不好的结局。撤退吧，又不甘心，企业距离上市就差手续和时间问题了，自己和经理人团队的期权激励就全泡汤了。诸葛亮自己思想斗争了一段时间后，还是决定递交辞程，因为形势的发展越来越对自己开展工作不利。

另起炉灶，如法炮制

诸葛亮于2007年春节前，递交了辞呈，春节后诸葛亮用了一段时间逐渐淡出，但其间，却有很多猎头公司造访，当然，东吴集团、大魏集团也都通过猎头公司伸出了橄榄枝，待遇高出蜀汉集团接近一倍多，诸葛亮都婉言谢绝了。

诸葛亮正式辞职半年后，诸葛医药公司正式注册成立了，第一大股东和法人代表就是诸葛亮，产品线和业务模式与蜀汉集团相同，除了研发外包以外，生产、销售和蜀汉集团完全一样。当然，也有很多人从蜀国集团追随诸葛亮而来，尤其很多骨干经理人在诸葛医药公司成立后半年多的时间里过来了很多。

看着自己的公司顺利开张，诸葛亮心里有说不出的高兴。作为职业经理人的日子，从此就是一去不复还了，只要自己好好用心经营，这个公司一定能发展起来的。此时的诸葛亮内心里充满了自信。

诸葛亮采取的企业发展策略是“一跟二仿三贴近”，复制蜀汉集团的成功之路，同时规避掉蜀汉集团一些机制、制度、用人等方面的弊端。

一跟：蜀汉集团的市场策略都是由自己一手制定，所以，诸葛集团的营销策略都是在蜀汉集团的基础上有针对性予以改进，看起来更贴近市场。比如，建立省级代理商方面，蜀汉集团在全国以省级为单位，设立各大省级区域经理，下辖各市县级代理经销商，蜀汉集团只能省代负责，省代对市县代负责。现在，诸葛集团实行的是全国各大区域代理，将全国分为数个大区，如华东区，华北区，华南区，西北区等，实行大区域代理，每一个大区域又下辖数个省代，省代下面是市县级代理，一环跟一环，环环节制，环环相扣。诸葛医药用品公司只对大区域代理负责。这种新的区域划分，减少了公司直接管理的环节，将一些相关省份的管理转嫁到区域代理手中，有利于分散风险，节约管理成本。

二仿：蜀汉集团能做到现在这个规模，都是诸葛亮对市场敏锐的洞察力的结果。现在，蜀汉集团的一些市场主打临床产品，依然是诸葛亮时代决定的产品，其市场潜力还有待挖掘。如果诸葛集团现在重新选择产品操作，会存在一定的市场失败的风险，并且重新选择产品，其市场定位、渠道铺货、配套支持等方面，以及代理商经销商的选择方面都需要重新谋划，无形中加大了公司运作的成本。最好的方法就是在市场上寻找蜀汉集团现在正在操作的品种，如法炮制，在原来客情关系的基础上，加大广告支持的力度，相信诸葛集团会在很短的时间内取得成功。

三贴近：蜀汉集团的高盈利产品到目前为止，已形成了自己独有的医院运作体系，其市占有率较高，只是因为时间的原因，目前只占据全国部分区域的一二级市场，三级市场及第三终端仍然是一个空白。蜀汉集团的刘备在诸葛亮离开后，又聘请了一位职业经理人来市场操盘，其操作思路下诸葛亮有很大出入，目前正在做市场战略调整。诸葛医药公司如果按原来诸葛亮的操作手法，在占有一线城市市场的同时，通路向全国二三级市场与第三终端倾斜，相关服务再及时跟进，获利就不存在问题。

各种市场营销策略都制定并顺利实施，各路人马也都下沉业务一线精耕细作，向前看，美好的未来似乎就在向诸葛医药公司招手。

世事难料，诸葛亮创业失败

产品下线后，一个月时间，全国市场铺货率达30%，回款额500万；两个月过去了，全国市场铺货率达50%，回款额800万；三个月过去了，全国市场铺货率达60%，回款额不到700万；4个月过去了，全国市场铺货率近70%，回款额不足600万；6个月过去了，全国市场铺货率停滞不前，回款额也低于500万。诸葛亮医药用品公司在半年之内，几乎倾其所有，回款仍不足以支持公司全国的运营费用，利润率更是免谈。

这下，诸葛亮一下子懵了。亲赴全国各大区域实地考察，代理经销商牢骚满腹，各区域业务经理消极怠工，基层员工更是做一天和尚撞一天钟，窜货，冲货，诸葛集团对代理商的市场支持产品被业务人员以各种名义克扣，或挪作它用，市场费用更是以各种名目冲抵，种种现状，造成诸葛集团的利润率之低，在同行业来说罕见。

看着痛心疾首的市场现状，与自己当初设想的大相径庭，诸葛亮一时也难以把握其命脉。毕竟自己每天忙于公司一些宏观层面的事情和无穷无尽的事务杂事，对于微观的市场操作，没有及时的进行跟进监督。以为大方向找对了，具体的事情让有经验的人员来操作，就可以稳坐钓鱼台了，可事实并非如此。

似乎也只有改革，才能化解企业危机，拯救企业于水火。诸葛亮也正是想到如此，立即行动，撤掉一些办事不力的大区域经理，更换一些代理经销商，对大批基层业务一线人员进行清洗后另行再聘等等，将诸葛集团搅的是风生水起，人人自保。

在改革的两个月时间里，原来开辟的市场逐渐萎缩，市场回款额每况愈下，随着资金链的断裂，诸葛集团起家时的一些信用债务也陆续出现危机，公司被动局面加大。

最让诸葛亮不愿意看到的事情终于发生了，财务吃紧，开始拖欠员工工资，经销商交了款提不到货，人心涣散，诸葛医药公司陷入举步不能的地步。

无奈，诸葛医药公司于2008年10月底解散破产，其实不解散，也没有办法运营了，从高峰时的600多人，最后只剩下10多人，公司从注册成立到关张经历了15个月时间。为什么会出现这种难堪的局面，诸葛亮总结了很多，但主要认为是资金不足和铺摊太大和太快，管理跟不上。
回头提一下蜀汉集团，自从2007年3月份诸葛亮正式辞职走人后，企业便开始了动荡，骨干经理人跟随诸葛亮一大批，辞职了一大批，业务规模迅速萎缩，到2007年9、10月份已经萎缩至2006年销售规模60%，企业出现亏损，好在此时刘备提拔了稳健而又智慧的赵云做执行副总经理，主管企业的日常运营工作，才止住了企业下滑，随后逐渐回升，到2008年五。一节前后，业绩回升到2006年度峰值的80%左右，此后稳在这个水平上，而同东吴集团和大魏集团相比，则业绩稍逊一筹，排名第三。

下面是景素奇对诸葛亮创业惨败收场（169期沙龙）总结发言
这个案例写的比较长，比较复杂，刚才大家都分别从不同的方面做了分析，分析的非常到位。需要补充一点的是诸葛亮功高震主后，之所以身陷被动制肘的现象局面，最终离开，是由于蜀汉集团内部原因和外部竞争对手共同作用的结果，因为蜀汉集团从后面跃上来，领先的时候，东吴集团和大魏集团使用了反间计，在刘备和诸葛亮之间制造矛盾。当然，刘备有一些做法，这也符合刘备的性格。

经理人创业和老板做法的区别是什么？

诸葛亮创业为什么失败？主要是经理人创业时和老板是有区别的。

第一，经理人和老板从概念上的区别

什么叫经理人？经理人就是经营和管理的人，他的专业工具是经营和管理，这是经理人。什么叫经理？经营与管理就叫经理。经理人在创业初期，也是只具有经营管理的能力，而老板的其他能力还暂时不具备，需要在未来的创业过程中锻炼积累。

什么叫老板？老板的板共有三层意思，一、老板就是企业最后一块挡风的板，这个风，就是风险。二、老板是企业组织里承受压力最大的一块板，处在所有板之下，老板这块板承受不了压力了，企业就彻底被压垮了，这个压力来自企业内外，来自老板本人的内心和外部双重挤兑。三、老板是社会最底层的一块板，我说过，创业老板的生活质量状态只比两种人生活质量高，一是残疾人，另一是囚犯，因为这两类人行动不方便，前者是自身健康得约束，后者是社会管理工具的约束，所以，老板是社会最底层的一块板，老板是世界上最不能要面子的一类人，因为要面子就没有票子，不是老板本人需要钱，而是所在的组织需要钱，从这个角度来讲，创业老板的生活层面还不如乞丐和残疾人。

第二，角色风险。经理人就是企业经营管理的人，就是企业的经营管理的角色，而老板是干什么的？老板是四个角色，第一是企业组织里的工兵，他是最大的工兵，跑在前面，他干不了的活，别人都干不了，所以他是从工兵开始练起的。第二，他是管理者，他要对企业进行管理。第三，他是领导者，他要完成决策。第四，他是资本者，他要完成投资。经营管理和最后这四种角色的区别是什么？就好比是一棵树，经理人和员工干的活就是树叶和鲜花，而树叶和鲜花要长在树枝上，树枝要长在树干上，树干长在树跟上，树根长在土壤里，整个一棵树生活在空气中，经理人所干的事就是树叶和鲜花的事，而老板则要干所有的事情，而这些事情要复杂得多。如果比喻成一列火车的话，经理人干的事就是司机的活，从甲地运到乙地，无非是拉钢材和木材的区别。老板干的是什么？老板要先规划图纸，从甲地到乙地怎么修这个铁路，先勘查、再画图，再施工，施工完了铺轨，铺完了再造火车，然后还得培训司机，这是老板和经理人最大的区别，这是角色的不同。

第三，风险的量级及性质不同。经理人遇到的风险在经营管理层面，老板遇到的风险是企业层面的风险。经理人平常工作中遇到的都是经营管理的风险，而其他众多的更复杂的风险都是要老板应对的。我最近一篇文章写到企业里家族成员的作用，为什么经理人开不走他，就是因为他和老板一样要处理企业经营管理以外的风险，经营管理以外的风险，要比经营管理风险大得多，复杂得多，而这些重要的风险就得靠“皇亲国戚”处理，经理人是不愿意处理和也没能力处理这样的风险。所以从风险的角度来说，经理人看到的和经历的风险是很有限的，初进入创业状态，不知道应对经营管理以外的风险。

第四，资源泡沫风险。经理人在执业的过程中积累的资源转到创业的过程中是有泡沫的。这个案例就是典型的案例，诸葛亮前几个月为什么业绩好，他把原来蜀汉团队的经理人资源拿过来了，把蜀国的销售渠道转过来卖产品。卖完之后，老朋友给了他们一次人情，再也没有第二次人情。资源变现后没法再变，你的第一笔钱挣完了，能不能让企业继续生存下去是创业成功的关键，所以经理人在创业初期最重要是经营能力，只有用经营能力才能扛过创业期，仅有资源是不够的。

第五、资金准备不足风险。经理人所做的创业计划书，一般计划半年、最多一年就要有正常经营，走入健康发展轨道。其实企业发展过程都是有周期的，创业过程中分几个阶段，第一阶段叫婴儿期，头三年；第二个儿童期，四岁到七八岁，这一阶段过不去的话，企业是很难生存下去的；第三阶段，少年期，八岁到十三四岁；第四阶段，青年期，十五岁到而十岁；企业到20岁才能相对成熟。但是经理人创业，应该说高于99%都死在怀孕期，大家商量怎么干，还没有到婴儿期就死了，应该说经理人创业只有万分之一的概率进入婴儿期，大多创业计划都胎死腹中。其中很重要的原因是资金准备不足，现金准备不足的原因是客观的现金储备与心里想干的事情之间的巨大的差距，本来计划100万的就干成的事情，其实际可能需要1000万现金，而这些经理人创业是没有思想准备和概念的。

第六，老板缺位的风险。经理人创业过程，老板缺位，尽管自己是老板，但还是经理人思维和做事方式，如果比做一场球赛的话，只是半场赛，缺老板，球赛自然是无法进行的，失败是必然的，成功反而是偶然的。

第七，做事方式的风险。经理人和老板创业干事有不一样的地方。老板做事靠谋划，经理人做事靠规划。老板是大概有个谋划，然后开始试着来，试一把，试两把、三把，试得多了，经营模式自然就建立起来了，在做的过程中靠随机应变化解风险，从来不会规划这个事，要靠规划这个事能做成才怪呢。经理人创业做事都是先做规划书，做商业计划书，都计划得完美无缺了，才去干，这是干事方式带来的风险。其实创业的商业计划书，无论多么想尽，比实际创业中遇到的问题，20%都不到，创业计划书要都把事情都计划到了，也就不叫创业了。

第八，做事的状态风险。经理人做事是常态下做，老板做事是爆发状态下做，老板做事很激情。经理人工作处于一种常态，经理人一旦进入创业的时候，不适应，因为创业时期需要爆发状态做事，于是经理人走进创业期总在爆发状态和常态之间徘徊，心想：“我怎么能这样工作？我天天这样没命没黑的图啥，心态调整不过来，一旦适应了创业状态，再回到常态也很困难，比如，刚过去的国庆节，我本打算休息一下，结果憋得上火出毛病，又跑到了办公室工作。

第九，用人风险。经理人创业用人用跟自己类似的人，或者说是跟自己相同缺点的人，老板是差异化用人，这就是区别。经理人对事情敏感，老板不仅对事情敏感，而且对人更敏感，这是角色本能的差别。

经理人该如何有效创业？

第一，借老东家的资源创业

诸葛亮创业失败的重要原因，就是跟老东家对着干，诸葛亮采用的所有做法都是与蜀汉集团对着来的，所以必然失败，就像一个婴儿与一成年人为敌。

处于婴儿期的创业老板，和已经是成人期的企业对着干，结果是不言而喻的。所以经理人要出来创业，最好借原老板的资源才能成，或者把原东家做客户，最次也要错位经营。经理人出来创业，能借的唯一资源就是原来老板的资源，别人不会借给你资源，只有你原来的老板才会给你资源，别人都给不了你资源，因为别人没有你所用的资源，过去经理人朋友给你的资源都是帮忙，只有老板给你的资源具备持续商业价值，大家可以形成相对稳固的利益关系。

第二，借风投。风投投资的优势就是资金不断，资金断了你就死了，资金不断你就死不了。因为，风投的钱会源源不断，现金流不断，企业就死不了。

第三，要有胸怀。当老板很重要的要有胸怀，你得容忍很多事情，你再难受的事你也得干，没有胸怀什么事情也干不成，尤其要能够容忍与你不同的人，不当老板可以不容人，当老板就得有胸怀容人。连老板都不能容忍的人，其他人就更不会容忍了。

第四，爆发状态工作。创业当老板必须在爆发状态下工作。其他人可以把工作和生活区分开来，可以把工作当生活，但创业老板必须把工作当工作，把生活当工作，把一切都当成工作，一天24小时处在工作状态，而且是爆发状态，星期天不休息，习惯没日没夜的工作，这叫5+2，白+黑的工作方式，让老板恢复常态，反而不适应。其他人也有爆发工作的时候，但大多是常态工作方式。

第五，模仿与创新相结合。经理人创业的时候都喜欢干市场没有的，这是大错而特错，创业期要完全创新，尤其是新产品，新模式，一般情况下是不可能成功。所以创新和模仿的关系要处理好，全创新是绝对不行的，创新一般都是行业领袖的事情。创业企业在模仿的基础上，稍作创新就可以有新天地。

第六，资金计划如何安排。大多的经理人创业者最终都是断在资金链上。如果你的商业计划书写得非常完整，非常好，你计划花100万就实现了正现金流，那么你至少把这100花完以后，再能募来900万，你才能完成，募不来900你很可能死掉。如果说，你有1000万，做一100万的创业计划书，那么100万花完后，有后续资金支持。那么我告诉你，对不起，你至少把你的1000万花完后，再募集9000万元，这就是创业时资金计划。也就是说另外的9倍资金不是原先就有的，而是应急时临时化缘来的。

第七，创业的心智准备。经理人平常常态下做事不会亏自己的。但老板不行，首先必须做如下心智准备，第一是能吃苦，吃得苦中苦；第二经得辱，这个辱不是一般人能忍受的，老板必须要忍，因为老板做事不单是为了自己，后面还有一组织；第三，要能忍，忍无可忍时再忍一下才能成。我见过一个相当大的老板，那个老板说，什么叫老板？老板就是妓女，谁叫都得到，所有人叫都得到，不到不行。所以我为什么说老板是社会下最底层的一块板，就是这样。

第八，什么年龄创业最好？刚才大家提到了一个创业年龄问题，什么年龄创业能成功，不一定，原则上任何年龄段都有创业成功的。但从概率上来讲，35岁以前创业，成功概率比较高， 30岁左右创业成功概率最高，40岁以后创业成功的也有，但一般很难成功，50岁以后就知天命了，但也有成功的，而概率趋近于零。

本案例中诸葛亮怎么做才是明智之举呢？

第一，借老板平台创业。这个案例中诸葛先生功高震主之后，最好的办法是找老板刘备谈，放弃总裁的职位，合作开一新业务，老板刘备出钱，出资源，诸葛亮出管理能力，谈股权比例关系，凭借诸葛亮的经营管理能力，会把企业做得不错的。这样做，老板刘备肯定愿意，既可以留住诸葛亮，又可以继续合作做事情，同时也避免了诸葛亮跑到竞争对手那里，强敌弱己，更不会导致诸葛亮自己开公司捣乱竞争。这是第一选择，变成持股经理人。

第二，诸葛亮继续当经理人。在蜀国当不成了，最好的方式是跑到东吴或大魏，经理人一般过不了这个道德观，认为到竞争对手那里心里过意不去，其实只要过了法律上的竞业禁止期，完全可以到竞争对手那里去工作。为什么要到竞争对手那里去呢？因为，经理人到其他的地方价值不能最大化，只有到竞争对手东吴集团和大魏集团价值才能最大化，这两个竞争对手肯定会抢诸葛亮，看谁给的条件好。

第三，前两条路走不能，才考虑转行或去创业。

老板是先天的还是后天的？

大家今天有一共同的话题，老板是先天的还是后天的？如果相信老板是先天的，那纯粹是宿命论。老板都是后天的，谁都可以当老板，但不是谁都可以当成功的老板。如果大家想当老板，就做好准备，准备亏自己，幸福别人。要是不想亏自己，就继续打工，做一快乐的打工者。

      3月17日，北京师范大学2007级毕业生熊博文在网上发帖，愿意以18元/斤的价格，出卖自己未来若干年的“使用权”。果然有用，两天内，熊博文已接到3个企业的回函，将于20日起参加面试。

      熊同学的举动立即引得一片悲悯同情，有人哀叹，看大学生找工作难到何种程度了，连出生于北师大这样名校的大学生都沦落到“卖身”的地步，“18元/斤”这个价放到人才市场去那简直就是跳楼价嘛，比曾经我们哀叹过多次的“卖猪肉”的研究生、“当船娘”的女大学生悲惨多了。这一番恻隐之心后，那些关于当前就业形势大学生就业问题的思考又一次浮上来。

      然而，在众人苦苦怜惜时，熊同学恐怕要不领情的说，你们想多了，我的情况还没那么悲惨，“卖身”只是对传统求职模式的颠覆。这，不愧为很有创意的求职方式。

      当然找工作难是一个现实，熊同学也是在找工作受挫后，方才想到“卖自己”的创意，这个创意或许是无奈后的突发奇想，然而“18元/斤”卖使用权却是秒得可言，他称自己体重在150斤左右，18元/斤合算下来也不就2700元，恰好符合当时目前大中城市的基本月薪，人家说卖，其实是在开薪酬要求，还透露了自己的体重信息。好一份简历！比起那些千篇一律的求职简历，多么让人眼前一亮，混杂在那些花样繁多的所谓的创意简历中，它显得多么的与众不同！

      这年头什么最值钱，不是人才，而是有创意的人才。在推陈出新的年代，一个“idea”就能创造巨大价值，用人单位无不在苦苦找寻那些有创意的人才，熊同学在求职方式就颠覆传统，虽然有人骂此是“炒作”，但是这个创意之举已让用人单位一见倾心，他也有了面试的机会。也是这种颠覆性，引来媒体关注，熊同学还在网络报端火了一把，以至于还能以小见大又将大学生就业问题提上众人关注的层面，这个创意卖点以外还有社会思索价值。

      不过，即然是创意，就是只此一家，如果有人要学熊同学，那就是山寨了，毫无创意，绝对会坏了用人单位对你的印象。真正的创意一定是来源于自己的思考，内功的积累。同样，大学生就业难是难，但真的没有那么难，内功修得好的学生鲜有找不到工作的吧。

挑战一：奶源的整合

众所周知，三鹿的倒下很大程度上是在奶源控制上出了问题，在2008年众多乳企和“三聚氰胺”有染的情况下，三元能够出淤泥而不染，和自身奶源来自大型养殖场有很大的关系，三元的技术人员能全程介入奶农的养殖、产奶和收奶的流程，所以做到了原料质量的绝对保证。但是，在接下来扩大生产和销售规模的过程中，奶源将面临短缺的可能，三元如何整合零散的收奶点和奶农就是一个巨大的挑战，原有的三元模式如果不创新，将很容易出事，也很难有所作为。

挑战二：核心人员的整合

三鹿的婴幼儿奶粉有着良好的市场基础，但是三元在婴幼儿奶粉的经验几乎没有，优势能否互补就要看三鹿人能否忘掉“娘”并接受三元模式，或者让三元人放下架子，学习三鹿原有的长处，在这个节骨眼上，三元则需要在企业文化、管理模式、远景激励上寻求“缝合点”，才能打造出一支风格融合、博采众长的核心团队。

挑战三：销售渠道的整合

三鹿原有的经销网络还算健全，覆盖了大部分高收入城市和乡镇市场，但是在出事之后很多三鹿的经销商信心已经归零，如何重整经销商和销售人员的旗鼓，是三元急需思考的问题，在这方面要有很好的激励机制和合作模式，否则一切发展前景实属空谈。对于没有全国性品牌运作经验的三元来说，这又是一块烫手的山芋。

挑战四：营销投入与资金压力的平衡

三元一口吃成“大胖子”之后，也必定需要想想公司新的发展战略。一直以来，三元在发展战略上总是慢竞争对手一拍，营销手段也没有什么令人称道的创新，如果现在还是按照老套路去做新三元，那么张福平董事长“要进入中国乳业前三”的豪言壮语恐怕难以实现。以上的几个挑战基本上都要用到钱，而且估计前期数额还都不会少，这将是对三元募集和运作资金的能力的一次大考。

现在的中国乳制品业正在经历洗牌，品牌局势并不十分明朗，洋品牌和本土品牌都在经受信任危机的考验，拥有良好品牌信誉的三元能否“乱世出英雄”，则要看三元应对挑战和把握机遇的能力了。路还很长，也不容易走，真心希望三元能成为中国乳业的好孩子、好榜样。

与这句话所对应的是：主意多易摇摆，尤其是在稍微碰到一点挫折的情况下。有这么一家做休闲性功能食品的企业在这个方面体现得非常典型。

先说价格。整个团队中有人说零售价要定到12元，有人说10元是一个坎要定在9块多，还有人说最好定在8元，争论得一塌糊涂。最后按9元定了，找了几家小店做测试，发现价格还是偏高是一大抗性，于是就参照某大竞争品牌的价差利润体系把零售价回调到7块，基本上是对手给终端、给经销商多少个点的利润，我就给终端、给经销商多少点的利润，尽管自己企业实力、市场投入都远远不如对手。但成本影响定价，这个价格还是比对手高了近90%，所幸的是该产品无论是在概念、成分、品质、包装等方面都比对手强。价格回调后，走货量得到了比较明显的改善。

但是面对铺货过程中，部分终端因嫌零售价高暂时性的拒绝进货，和对手走量红火等原因，团队中又有人说价格要继续下调，可如果在成本不减的情况下再降，连分销渠道就做不了了。说到渠道，也正是因为少量终端嫌价高铺货遇到了一定阻力的原因，销售团队有保健品药品从业经历的人又摇摆了，就从商超，转向了OTC，尽管前者才是产品的主渠道。可是OTC和商超渠道完全是两种运做globrand.com模式，你要不想交高昂的进场费做高毛利产品的话，通常是30扣、 25扣……根本就没办法做。这么东一棒子西一榔锤的折腾下来，商超没做深、OTC也没做深，自然是没有形成铺货面上不了量，还耽搁了宝贵的时间。

对大家尤其是对广大熬不起时间的中小企业来讲，没有谁想碰到这样的窘境。要想避免自己的销售团队出现这样的问题，就有必要在以下几方面多管齐下。

其一，确保自己行进在正确的轨道上。这即意味着自己在做决策下命令的时候，要为自己找到更多的依据；又意味着凡事安排下去必求结果。而不是跟着大家一起摇摆。

其二，寻找容易出成绩的突破口。比如什么渠道什么售点容易进入能比较好的起量，在物料、活动及其宣传上的支持，都能够帮助大家树立及坚定信心。

其三，分清责任。什么样的岗位就对应着什么样的责任与权力，制定任务和规则是管理者的事情，就销售团队的普通成员来讲，他们更应该考虑的是在既定的方针下如何做好铺货和陈列，而不是越俎代庖的替代管理者的位置。也就说要让销售团队的成员明白，只要你们把铺货、陈列做上去了，不起量，责任是公司的而不是你们的。

其四，立场坚定并不是说就要压制大家提意见、提建议的积极性，该参考的、该采信的还是得参考、得采信，只是需要提高自我的辨别能力。

其五，提高执行力。既然制定了目标，就应该在行进的道路上有保障的制度与措施，有负责督导的人。

如果你真的想成为一名优秀的销售，那你就应该避免犯以下的错误。

一、你不够自信。如果你连自己都不相信的话，那还有谁相信你呢？

二、你对自己销售的产品不自信。如果你连自己公司销售的产品都不相信是最好的，那你的表现肯定会很糟糕，我甚至会怀疑你从事这份工作的动机。

三、没有制定并实现目标，没有做出详细的销售计划。如果没有长期、中、短期的计划来明确“自己想要什么“和“如何得到所想要”的话，你就不可能实现既定的目标。

四、你比较懒惰且对销售工作准备不足。作为一名销售人员，如果不能自我激励和充分准备，你就永远超越不了自己。如果你内心没有强烈欲望的话，也不做任何前期的准备，你就永远没有成功的可能。

五、不懂得如何接受拒绝。很多时候别人并不是在拒绝你，而是拒绝你所推销的产品或服务。即使是拒绝你，那也是正常的，不拒绝倒不正常了，客户凭什么要接受你？

六、没有掌握关于自己产品的充足知识。任何销售，拥有丰富的产品知识之后，你才能把精力放在销售上。

七、没有学会遵守销售中的基本法则。简单点，每天去学点新东西吧！也就是多读书、听录音带、参加研讨会。

八、不能充分了解消费者，无法满足他们的需求。不懂得倾听和提问的销售是无法真正去发现客户需求的。

九、不能随机应变。应对变化是销售工作的一大核心。有时候是产品的变化、有时候是市场的变化、有时候更是技巧的变化。既然唯一可以确定的东西就是不确定，那就想办法跟上变化吧！

十、没有遵守原则。好好想想销售该有的原则吧，打破规则只会让你惹火上身。

十一、没有团队精神。销售永远不是一个人在战斗，而是一群人在战斗。你必须和你的同事先组成团队，才能和你的顾客成为伙伴。

十二、过于拜金。有销售人员把佣金作为销售的哦唯一目的，从不考虑能为顾客提供什么帮助。

十三、没有遵守诺言。做不到这一点对你和你的公司来讲都将是一场灾难。而且你将无法弥补。千万不要犯这样的错误。

十四、没有建立长期关系。如果把钱看着是工作的唯一动力，只顾多拿佣金，你会变得无法真诚起来，懒于服务，最终走向失败。

十五、没认识是勤奋带来工作的好运。看看你身边那些你觉得幸运的人吧，有哪一个不是勤奋取得了今天的结果。

十六、为自己的错误经常责备他人。承担责任永远是成功的支点，任何事情都是如此。承担责任的标准是勇于承担责任。

十七、缺乏耐心。记住，多数客户是在拜访十次以后成交的。你的拜访有十次吗？你在拜访几次后就放弃的？

十八、没有建立并保持积极的态度。积极的态度是人生的第一课。

　　首先，正确评估自己，做好行业定位。臧勤本来在亚美利加公司工作，但他觉得自己不论尽多大的努力，仍然不够好、不够快，也不怎么受重视。“我决定找寻生命的重心，让我能以自己的最佳表现为荣。我知道我当不了火箭科学家，但是我喜欢开车，可以服务大众，我评估了我的资产之后，我就变成了一名专业的出租车司机。”企业也是如此，对自己的现有资源进行客观评价，找出自己的长处与短板，做出正确的行业定位：或者在原来的行业里继续耕耘，或是另辟蹊径，选择新的与自身资源匹配的行业。

　　其次，准确的客户定位能够创造出最大收益。臧勤认为：“千万不能被客户拉了满街跑。而是通过选择停车的地点、时间和客户，主动地决定你要去的地方。”“我在徐家汇就喜欢做美罗大厦的生意。这里我只做两个地方：美罗大厦、均瑶大厦。”臧勤的这种选客方式其实就是目标消费群细分，并按照二八法则，选择可以带来80％以上收入的20％最有价值的顾客。同样，每一个企业都不可能获得所有客户，它只能向目标客户提供服务来获取最大利益，那么市场细分就可以帮助企业完成这一目标。市场细分是一个经典的市场营销理论，它是通过对消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性划分，来向最有购买力的目标市场提供满足其需要的产品。在市场竞争越来越激烈的今天，企业传统的营销模式越来越受到市场的挑战。精细化的战略营销开始提上议事日程。而臧勤的做法无疑可以为企业提供很好的启发和借鉴。

　　第三，精确的成本核算成就精确管理。“要懂统计，我做过精确的计算，我每天要交380元，油费大概210元左右。一天17小时，平均每小时固定成本22元，交给公司，平均每小时12．5元油费。我每天开17个小时的车，每小时成本34．5元。”“我做过数据分析，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。如果上来一个起步价10元，大概要开10分钟，也就是每一个10元的客人要花17分钟的成本，就是9．8元。不赚钱啊！如果说做浦东、杭州、青浦的客人是吃饭，做10元的客人连吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。”臧勤的成本核算与其他司机不同，其他司机一般只有一个粗略的计算，如：每公里成本0．3元，另外每天交多少钱之类的。而臧勤的计算则真正做到了目标成本与实际成本相结合，是更能指导日常工作的精确核算。而精确的核算能够带给企业更好的与商业有关的决策数据，从而制定出在使顾客满意的基础上提高利润的规则。精确核算恰恰是能帮助企业实现这个目标的有效工具。

　　最重要的是，臧勤懂得通过服务与创新来提升价值，这简直就和现今最流行的蓝海战略有不谋而合之处。“有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业。我以为不是。你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。”这也许是一位出租车司机对服务提升价值理论的最通俗阐释。“有一次一个人打车去火车站，问怎么走。他说这么这么走。我说慢，上高架，再这么这么走。他说，这就绕远了。我说，没关系，你经常走你有经验，你那么走50元，你按我的走法，等里程表50元了，我就翻表。你只给50元就好了，多的算我的。按你说的那么走要50分钟，我带你这么走只要25分钟。最后，按我的路走，多走了4公里，快了25分钟，我只收了50元。乘客很高兴，省了10元钱左右。这4公里对我来说就是1块多钱的油钱。我相当于用1元多钱买了25分钟。我刚才说了，我1小时的成本34．5元，我多合算啊！”“乘我车的客人，多数都和我聊得很愉快，往往奇怪怎么这么快就到了。”“我很珍惜与乘客之间20分钟的缘分。”17年的“的哥生涯”，臧勤还发展了一批“回头客”，长期客户中不乏外籍人士，他们常常包租，给臧勤带来了不菲的收入。一位乘客描述了一次乘坐臧勤出租车的经历：我刚出机场，一辆空的出租车停下来，司机冲过

　　来帮我开门，确定我已经坐好后再帮我关上门。他坐进驾驶座，告诉我叠得整整齐齐的《华尔街日报》就在我的座位旁，可以拿起来看。接着又拿出好几盘录音带，问我喜欢听哪盘。这个司机就是臧勤。这位普通司机很清楚地知道，良好的服务能够提升产品的附加值。而这一点也许是现今企业面临的最重要问题。

　　除此之外，臧勤还十分懂得“靠资讯引领生意”，他十分注意收听电台广播，特别留心市内举办的商业交易会等活动，商业社会、信息先行的管理战略在这里也得到很好的体现。臧勤是一个快乐车夫，他说：“要懂得体味工作带给你的美。堵在人民广场的时候，很多司机抱怨，又堵车了！真是倒霉。千万不要这样，用心体会一下这个城市的美，外面有很多漂亮的女孩子经过，非常现代的高楼大厦，虽然买不起，但是却可以用欣赏的眼光去享受。开车去机场，看着两边的绿色，冬天是白色的，多美啊。再看看里程表，100多元了，那就更美了！每一样工作都有她美丽的地方，我们要懂得从工作中体会这种美丽。”

“先生……行行好，给点吧。”我一时无聊便在口袋里找出一个硬币扔给他并同他攀谈起来。

乞丐很健谈。“……我只在华强北一带乞讨，你知道吗？我一扫眼就见到你。在茂业买levi’s，一定舍得花钱……”

“哦？你懂的蛮多嘛！”我很惊讶。

“做乞丐，也要用科学的方法。”他说。

我一愣，饶有兴趣地问“什么科学的方法？”

“你看看我和其他乞丐有什么不同的地方先？”我仔细打量他，头发很乱、衣服很破、手很瘦，但都不脏。

他打断我的思考，说：“人们对乞丐都很反感，但我相信你并没有反感我，这点我看的出来。这就是我与其他乞丐的不同之处。”

我点头默认，确实不反感，要不我怎么同一个乞丐攀谈起来。

“我懂得swot分析，优势、劣势、机会和威胁。对于我的竞争对手，我的优势是我不令人反感。机会和威胁都是外在因素，无非是深圳人口多和深圳将要市容整改等。”

“我做过精确的计算。这里每天人流上万，穷人多，有钱人更多。理论上讲，我若是每天向每人讨1块钱，那我每月就能挣30万。但是，并不是每个人都会给，而且每天也讨不了这么多人。所以，我得分析，哪些是目标客户，哪些是潜在客户。” 他润润嗓子继续说，“在华强北区域，我的目标客户是总人流量的3成，成功几率70%。潜在客户占2成，成功几率50%；剩下5成，我选择放弃，因为我没有足够的时间在他们身上碰运气。”

“那你是怎样定义你的客户呢？”我追问。

“首先，目标客户。就像你这样的年轻先生，有经济基础，出手大方。另外还有那些情侣也属于我的目标客户，他们为了在异性面前不丢面子也会大方施舍。其次，我把独自一人的漂亮女孩看作潜在客户，因为她们害怕纠缠，所以多数会花钱免灾。这两类群体，年龄都控制在20~30岁。年龄太小，没什么经济基础；年龄太大，可能已结婚，财政大权掌握在老婆手中。这类人，根本没戏，恨不得反过来找我要钱。”

“那你每天能讨多少钱。”我继续问。

“周一到周五，生意差点，两百块左右吧。周末，甚至可以讨到四、五百。”

“这么多？”

见我有些怀疑，他给我算了一笔帐。“和你们一样，我也是每天工作8小时，上午11

点到晚上7点，周末正常上班。我每乞讨1次的时间大概为5秒钟，扣除来回走动和搜索目标的时间，大概1分钟乞讨1次得1块钱，8个小时就是480块，再乘以成功几率

60%[（70%+50%）÷2]，得到将近300块。”

“千万不能黏着客户满街跑。如果乞讨不成，我决不死缠滥打。因为他若肯给钱的话早就给了，所以就算腆着脸纠缠，成功的机会还是很小。不能将有限的时间浪费在无施舍欲望的客户身上，不如转而寻找下一个目标。”

强！这个乞丐听上去真不可貌相，倒像是一位资深的市场营销总监。

你接着说。”我更感兴趣了，看来今天能学到新的东西了。

“有人说做乞丐是靠运气吃饭，我不以然。给你举个例子，女人世界门口，一个帅气的男生，一个漂亮的女孩，你选哪一个乞讨？”

我想了想，说不知道。

“你应该去男的那儿。身边就是美女，他不好意思不给。但你要去了女的那边，她大可假装害怕你远远地躲开。”

“再给你举个例子。那天cocopark门口，一个年轻女孩，拿着一个购物袋，刚买完东西；还有一对青年男女，吃着冰淇淋；第三个是衣着考究的年轻男子，拿着笔记本包。我看一个人只要3秒钟，我毫不犹豫地走到女孩面前乞讨。女孩在袋子里掏出两个硬币扔给我，并奇怪我为什么只找她乞讨。我回答说，那对情侣，在吃东西，不方便掏钱；那个男的是高级白领，身上可能没有零钱；你刚从超市买东西出来，身上肯定有零钱。”

有道理！我越听越有意思。

“所以我说，知识决定一切！”我听十几个总裁讲过这句话，第一次听乞丐也这么说。

“要用科学的方法来乞讨。天天躺在天桥上，怎么能讨到钱？走天桥的都是行色匆匆的路人，谁没事走天桥玩，爬上爬下的多累。要用知识武装自己，学习知识可以把一个人变得很聪明，聪明的人不断学习知识就可以变成人才。21世纪最需要的是什么？就是人才。”

“有一次，一人给我50块钱，让我替他在楼下喊‘安红，我想你’，喊100声。我一合计，喊一声得花5秒钟，跟我乞讨一次花费的时间相当，所得的酬劳才5毛钱，于是我拒绝了他。”

“在深圳，一般一个乞丐每月能讨个千儿八百。运气好时的大概两千多点。全深圳

十万个乞丐，大概只有十个乞丐，每月能讨到一万以上。我就是这万里挑一中的一个。而且很稳定，基本不会有很大的波动。”

太强了！我越发佩服这个乞丐了。

“我常说我是一个快乐的乞丐。其他乞丐说是因为我讨的钱多，所以快乐。我对他们说，你们正好错了。正是因为我有快乐、积极的心态，所以讨的钱多。”

说的多好啊！

“乞讨就是我的工作，要懂得体味工作带来的乐趣。雨天人流稀少的时候，其他乞

丐都在抱怨或者睡觉。千万不要这样，用心感受一下这坐城市的美。晚上下班后带着老婆孩子逛街玩耍看夜景，一家三口其乐融融，也不枉此生了。若是碰到同行，有时也会扔个硬币，看着他们高兴的道谢走开，就仿佛看见自己的身影。”

“你还有老婆孩子？”我不禁大声赞叹，引来路人侧目。

“我老婆在家做全职太太，孩子念小学。我在福田区按揭了一套房，十年分期，还

差六年就还清了。我要努力挣钱，供我儿子读大学念市场营销专业，然后子承父业当一个比我更出色的乞丐。”

“我5年前在微硬中华大区做市场策划，2年前升为营销经理，月薪5千。那时按揭了

一台1万多的三星笔记本，每个月还款2千，要死要活的。后来我想这样永远也出不了头，就辞职不干了，下海来做乞丐，我愿意做一个高素质的乞丐。”

听完，我激动地说：“你有没有兴趣收我做徒弟……

首先，老板拆桥有时候是迫于无奈，因为真正的原因往往在被拆者本人。一句话，企业发展需要。市场竞争和企业发展逼迫企业不断作出内部的结构调整，不断增加企业的经营能力和管理能力。一些新的管理思想和管理模式对于老臣子来说不一定能接受的了。

无论是提高经营能力和管理能力都是需要不断增添新人。原来的创业队伍的数量，质量、素质结构能适宜过去创业阶段，但不一定适合现在的形势。企业创业成功后必然要增加新人和新的思想，否则，企业就会退步。

如何“过河拆桥”？

细分老员工，针对不同的人，采用不同的方法：

1、有帅才想法，也有能力做帅的，应该给予充分的空间让他发展。

2、有一定的能力但没有更多的想法的，武装一下继续前进，改变他的思想。

3、有一定的潜力的应该继续并且优先培养。

4、无培养前途，主观上不愿意进取者，甚至拖公司发展后退，请他回家养老。

其实，企业从开始到发展壮大的过程中一直面临不断的变化，因此，企业应该不断的吸收新鲜的东西，不断的更新久的桥板，构建新桥，以永保企业的新鲜活力。作为企业的老功臣，要想不被“拆”，必须不断的进步，随企业发展需要而自我增值。否则，肯定逃不过“过河拆桥”的命运。